企业微观环境分析方法有哪些

1. 企业微观环境分析方法有哪些

1．潜在竞争对手分析    　新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。2．现有竞争对手的分析   　 (1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。    　(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。   　 (3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。    　(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。   　 (5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。    　市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。3．替代产品或服务威胁的分析    　实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。    　替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。4．供应商力量的分析    　企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。    　一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。5．顾客力量的分析　　顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。   　 某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产品；④客户改变供应厂家不会增加成本。

2. 企业微观环境分析方法有哪些

企业微观环境分析方法有三种：

（一）企业资源分析法

　　企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。
　　1.人力资源。包括的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、管理人员）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的学习能力及培训情况；企业员工管理制度分析等。
　　2.物力资源。包括各种有形资产。物力资源分析就是要研究企业生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。
　　3.财力资源。财力资源是一种能够获取和改善企业其他资源的资源，对财力资源的管理是企业管理最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等。
　　4.技术资源。主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。
　　5.信息资源。信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、统计数据、规章制度、计划指令等等。信息资源分析现有信息渠道是否合理、畅通，各种相关信息是否掌握充分，企业组织现状、企业组织及其管理存在的问题及原因等。

　（二）企业文化分析法

　　企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。
　　1.企业文化及其结构
　　企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是客观存在的。在一个有较长历史的企业内，人们由于面临共同的环境，通过在共同的活动中相互影响，会逐步形成某些相似思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风和行为规则。若把一个企业看作一个整体的“人”，那么企业文化就反映了这个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。企业文化产生于企业管理的过程中，并随着管理过程的发展及企业内外环境的变化而变化，是物质文化和精神文化相结合的产物。
　　　企业文化结构如图5.6所示，它包括三个层次：物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。
　　2.企业文化功能
　　企业文化在企业管理中的作用主要体现在激励方面，具体有以下功能：
　　（1）导向功能。企业文化可以为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神氛围，如通过价值观来引导职工，使得员工按照企业提倡的价值观念来摆正自己的位置和做出行为决策，为实现企业目标而自觉地努力工作。
　　（2）凝聚功能。企业文化中共同的价值观、信念和行为准则，就如同企业的“内部粘合剂”，可使企业职工产生强烈的集体意识，形成强大的凝聚力和向心力，是整个企业上下一心，同舟共济。
　　（3）约束功能。企业文化中以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，对每个员工的行为无疑会有约束作用，更重要的是，整个企业文化会对企业全体成员的行为形成一种无形的群体压力（包括舆论压力、情感压力等），从而约束员工的行为。
　　（4）辐射功能。企业文化不但在本企业中产生作用，还会通过各种渠道对社会产生作用。如员工与社会各方面的交往，产品的宣传、销售及服务，都会反映出企业的价值观念和文化特点，可以让社会了解企业，并对社会和其他企业产生影响。

　　（三）企业能力分析法

　　企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。
　　1.企业能力分析的内容
　　企业能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和核心能力，按综合性可分为综合能力和专项能力，按内容可分为组织能力、社会能力、产品及营销能力、生产及技术能力、市场开拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、收益性和竞争性，市场营销的现状及潜力等，具体评价内容有产品质量、销售增长率、市场占有率、销售利润率、产品市场潜力等；生产及技术能力分析主要包括生产计划与组织、生产管理能力、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。
　　2.企业核心能力
　　核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企业要形成和保持竞争优势，只拥有一般的资源和能力还不行，必须形成超出竞争对手的特殊技能和能力。它是企业在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系（或者说是一组技能和技术的集合），是企业拥有的最主要的资源或资产。核心能力可以是技术，如索尼公司的微型化技术，摩托罗拉公司的无线通讯技术，英特尔公司的芯片制造技术，佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛公司的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的后勤管理，宝洁公司、百事可乐优秀的品牌管理与促销，丰田公司的精益生产能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如海尔的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了企业的经营范围，特别是企业多角化经营的广度和深度。
　　企业核心能力主要有以下几个特征：
　　（1）稀缺性。核心能力必须是企业所特有的，它能为企业带来超过平均水平的利润。
　　（2）难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是企业中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。
　　（3）价值优越性。核心能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
　　（4）可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。如夏普公司的液晶显示技术在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域得到运用；日本本田公司的核心能力的基础是发动机设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和赛车的制造。
　　从上述特征可以看出，企业核心能力就像一棵大树的树根，树的主干是企业的核心产品，树的枝叶就是企业的最终产品。如图5.7所示。若遇上突然的变故折断了树干，但只要核心能力这个树根还在，企业就有可能东山再起。因此，核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业必须不断地培育和发展自身的核心能力。　　
　　分析企业核心能力可以从三个方面入手：一是本企业的核心能力是什么？现状如何？二是企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？三是如何开发和培育企业的核心能力。

3. 企业微观环境分析方法有哪些

新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。2．现有竞争对手的分析
(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。
(3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。
(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。
市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。3．替代产品或服务威胁的分析
实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。
替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。4．供应商力量的分析
企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。
一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。5．顾客力量的分析
顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。

4. 企业微观环境分析方法有哪些

1．潜在竞争对手分析
   
　新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。
2．现有竞争对手的分析
  
　
(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
   
　(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。
  
　
(3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。
   
　(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
  
　
(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。
   
　市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。
3．替代产品或服务威胁的分析
   
　实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。
   
　替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。
4．供应商力量的分析
   
　企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。
   
　一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。
5．顾客力量的分析
　　顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。
  
　
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产品；④客户改变供应厂家不会增加成本。

5. 企业微观环境分析方法有哪些

新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。2．现有竞争对手的分析 (1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。 (2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。 (3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。 (4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。 (5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。 市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。3．替代产品或服务威胁的分析 实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。 替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。4．供应商力量的分析 企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。 一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。5．顾客力量的分析 顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。 某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。

6. 企业微观环境分析方法有哪些

新进入某行业企业威胁大小取决于现有进入障碍同时也取决于进入者所预料行、Ik现有竞争对手做出反应2.现有竞争对手分析
(1)现有竞争对手数目市场上生产和销售同产品厂家越多竞争越激烈行业利润会随竞争而下降
(2)现有竞争对手经营战略几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度高会降低各厂家利润
(3)竞争对手产品差异化竞争对手产品差异化程度低则行业或市场上价格竞争程度高从而降低各厂家利润
(4)固定成本高低当竞争对手固定成本高时由于市场萎缩造成生产能力过剩也会出现激烈竞争
(5)行业成长过剩当整行业日趋成熟时行业成长变慢导致生存而产生激烈竞争利润下降些实力较弱厂家会遭淘汰
市场上各企业之问竞争表现产品、价格、质量、服务等各方面种竞争影响企业目标实现因此竞争对手分析应企业战略分析重要任务3.替代产品或服务威胁分析
实际上各行业所有企业都与生产替代产品企业进行竞争根据波特理论替代产品通过规定某行业内各企业能获利高限价来限制该行业潜收益率
替代产品生产企业威胁虽比行业内主要竞争对手企业威胁要小会对企业获利能力产生影响4.供应商力量分析
企业生产所利用各种生产要素成本和用性关系企业战略优势重要方面原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力成本高低及来源渠道、用性常受企业和供应商之间关系影响
行业五种力量都强大该行业平均利润率会低些力量较弱该行业平均利润水平会高行业吸引力大另外行业竞争五种力量行业发展同时期表现同掌握五种力量行业同发展阶段变化规律对于企业制定有效战略决策有着非常重要作用5.顾客力量分析
顾客力量分析企业特定经营环境分析重要内容包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等有时还要分析顾客消费承受能力
某行业消费群体拥有较大力量往往能通过压低价格要求提高质量与服务水平及利用卖方之间竞争来影响行业盈利

7. 企业微观环境分析|行业分析

相较于上节课中讲到的宏观环境，企业所处的微观环境更能直接影响到企业的发展，比如你的竞争对手是直接与你瓜分市场份额的，你的供应商能够直接影响到你是否有足够的原料来生产，因此微观环境与企业自身的关联更加紧密，了解你企业所处的微观环境是至关重要的。
  
 微观环境指的是与企业自身息息相关，而且可以比较直接地影响企业发展状况的各种因素。在商业中，其实就是指企业所在的行业环境。
  
 在你所处的行业环境中有哪些因素呢?
  
 举个例子，竞争者与你自身紧密相关，比如你的竞争对手数量会变化，比如你竞争对手采取行动的时间会变化等等，因此竞争场景是多变复杂，而且是不确定的，除了竞争者，与你息息相关的其实还包括你的供应商、合作者、消费者或客户等等，因素很多，场景也很多，在做出战略决策之前，你应该对这些场景的本质做个精准的判断，这样你才能更好的采取应对措施。
  
 因此接下来我将教给你三个工具，有条理的来帮你梳理如何分析行业环境。
  
 我们将通过VUCA模型、价值链模型和波特五力模型三个行业竞争分析工具，来学习如何对企业的竞争场景进行分析和判断。
  
 其实行业分析的工具有很多，也都不是一个管理大师研究出来的，彼此之间没有严格的逻辑关系，我所选取这三个工具，是管理学中比较经典的三个行业分析工具，三者从不同角度帮你了解微观环境。
  
 这三个模型相互配合使用，你就很容易做到知彼了。
  
 其实，不仅仅是在商业中，在日常生活中，这三个工具也会对你有所启发。
  
 在20世纪90年代，美军在伊拉克战争中就遇到了极其不稳定的战争环境，美军的参谋智囊们就提出了VUCA模型， 帮助美军分析判断在战争中所面对的场景， 包含了波动性、不确定性、复杂性、模糊性四种性质的场景。同时针对四种不同的场景，都有不同的策略。
  
 借助VUCA模型，美军能够迅速判断出，当前或者接下来的行动， 面对的场景是哪种性质的，然后作出更有效的决策和准备。
  
 近些年来， VUCA也被用来描述企业所处的商业环境。
  
 想到分析环境， 你可能会想到环境分析工具PEST。与PEST相比， VUCA更能够帮助你判断行业环境本身的性质。
  
 因为PEST是从整个社会大环境出发， 而VUCA则更注重在行业中某个具体场景的分析，会更加精准。
  
 举个例子， 在PEST模型中P部分， 你分析了你所在的行业可以享受扶持政策，但你不能把握这个政策的时效性，因为你不知道这个政策什么时候会被取消。政策的条件是错综复杂的，有些部分的政策说的比较模糊或者包含太多不确定的因素你不知道到底满足哪些条件能够受益。这些就可以通过VUCA模型帮助你来分析判断。
  
 现在， 我们就来看看VUCA模型到底长什么样。
  
 在VUCA模型中，X轴代表"你对某个场景整体情况的了解程度"。Y轴代表"你对决策产生的结果的预测能力"。
  
 换句话来说就是，X轴代表你对某件事物及它所在环境中的各种状况有多了解，Y轴是你对你的选择所产生的后果有多了解。
  
 虽然出现了坐标轴线， 可能很多学员会误认为VUCA是一个定量分析工具，其实它是一个定性分析工具。在分析时很难有一个具体的、量化的数值来界定。
  
 VUCA模型通过这两个轴将环境的性质分为四类：
  
 下面我们根据一些实际案例来一个一个深入了解。
  
 当你对环境相对了解，并且可以得到很多相关的背景信息，而且你对决策产生的结果预测能力比较强。你知道某种场景会有出现的可能，但你不知道什么时候会发生，这就是所谓的外部环境的“波动性”。
  
 亚马逊在他的“老本行“在线零售上已经游刃有余了，对环境很了解，知道不可抗力是会发生的，比如网络黑客，比如服务器断电等等。但不知道什么时候会发生这种场景就是波动性。在波动性中，即便对未来预测能力很强，掌握了足够多的信息，仍然会产生一些问题。
  
 企业只能尽量在平时做好储存备份工作，未雨绸缪，防患于未然。比如建立合理的网络防御机制，防止黑客攻击；准备备用电源以防止服务器断电等。如果你是亚马逊的管理人员，你还会考虑到哪些问题?
  
 当你处于一个相对熟悉的环境，事件基本的因果关系你是知道的。但是你无法掌握所有信息，因此无法很好地预测决策产生的结果。
  
 亚马逊已经比较熟悉电商的竞争环境了，但对手之一的阿里巴巴一直在开发新的业务。这种情况下，在新业务没有上市之前，亚马逊无法得知新的业务是否是阿里新的“杀手锏”。该新业务会带来影响是必然的，但影响是什么样的还无法知道。像亚马逊这样对现有信息了解足够多，但是对未来环境预测能力较弱的场景就叫做不确定性。你觉得面对这种场景你可以采取什么措施呢?
  
 为了降低不确定性带来的影响，你可以更深入地扩大信息网络进行信息搜集、竞争者情报分析等。你可以利用采购、营销、销售等内部部门，或者从你的合作伙伴那里得到相关信息。但是在收集信息的时候千万要记住，不要踏入法律禁区。
  
 环境中可能有过多的相互关联的因素，比如说不同的国家有不同文化背景以及政治环境。你知道它们是什么，但因为数量过多而且错综复杂，你无法清楚地梳理它们之间的关系，因此很难处理，这就是所谓的复杂性。
  
 有同学可能会问，复杂性这个象限是了解程度低，那为什么预测还能做的很好呢?这种情况下，因素和变量太多，比如这是一个多元方程组，解起来很复杂；预测能做的很好指的是，如果你能梳理好这些方程组，你还是可以解决的。
  
 亚马逊打算进入中国市场前，掌握的信息量有限，但是亚马逊有能力在很短的时间内，通过自己的团队和外部的咨询公司帮助它收集相关领域的信息，能够理解和判断政策环境与商业环境间的关系，在单独领域可以预测做出的选择所能产生的结果，但亚马逊在中国涉及的业务和领域过多，且各个领域又具有关联性，这就降低了对整体情况的把握。所以这样的场景就叫做复杂性。
  
 各个国家的政策环境是不一样的，如果亚马逊能清楚地理顺这些复杂的政府政策还是可以迅速打入当地市场的。想要处理这些复杂的问题，应该先将复杂问题分解，然后寻求相应的专家进行帮助。当然，也要为此准备好充足的人力资源与资金预算。
  
 除此以外，你还可以想一下，企业还会遇到哪些复杂性的场景呢?
  
 当你对情况不了解，并且对决策产生结果的预测能力也不强，你面对的是"不确定中的不确定"，你既不知道事件的因果关系，也没有先例可循，是一个完全摸不着头脑的状态，这就是所谓的"模糊性”。
  
 亚马逊2018年初开始向公众开放Amazon Go， 进入了无人超市这样一个全新的领域， 没有相关前人的经验， 掌握的信息量很少，同时也缺乏既定的探索和一些核心技术还不够成熟，预测能力也很弱。这样的场景就叫做模糊性。
  
 没有人知道无人超市未来的发展路径会怎样。能解决这个问题的唯一方法就是，提出假设然后不断进行尝试，从中获取经验教训。从而慢慢地梳理因果关系，逐渐完善新产品或新业务。
                                          
 通过VUCA模型，我们可以感受到企业所在环境的不稳定。这四种性质的场景企业可能会全部遇到， 也可能会只遇到某一种。比如波动性的场景，企业自始至终都会遇到，因为都是一些突发状况，而当企业开发新产品的时候会经常遇到模糊性场景。
  
 其实在你个人身上， 使用VUCA模型也能帮你增加对一件事物的本质的了解， 那么你就可以针对不同的场景找寻应对措施。
  
 比如你在做个人发展规划时， 就可以使用VUCA模型来帮你梳理所面对事物的本质， 制定最有效的应对措施， 从而在激烈竞争的环境中获得优势。
  
 举个例子，对于你自身来说，波动性的情况指的是什么呢?其实就是你面对一些有可能发生的但是你不知道什么时候会发生的情况。比如你判断所在的企业具有一定的波动性，可能会在未来某个时候受到重创，你就会面临失业的危险，但如果你可以未雨绸缪，不断提高自身，就像你在圈外学习课程提升自已一样，即使你的企业在以后的某个时刻面临危机，但对你来说，你也有很大优势另寻出路。
  
 由此， 你也可以根据VUCA模型判断思考一下， 你所在的企业所处的竞争环境如何?你可以进一步思考， 针对企业所处的竞争环境，有哪些挑战和解决方法呢?该如何在这种不稳定的环境中理清自己的思绪，找到突破口呢?
  
 在上文中我们了解了行业分析其中的一个工具VUCA模型， 你可以根据对环境不同的分析结果采取不同的对策。除了面对不同的场景做出对策外，能否主动来提升自己并且在行业中占据一些优势呢?接下来我们来看一下价值链模型，它会帮你在企业竞争环境中找到自己的定位，从而进行进一步的分析。
  
 想要理解价值链，需要对竞争环境有进一步的认识。
  
 在竞争环境中，你面对的不只有直接竞争者，你的供应商和销售商的一举一动也会对你的企业产生很大的影响。这些企业之间互相独立但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，这其实就是行业价值链。
  
 学习了价值链，你才能了解自己的位置，从而更好地与上下游进行博弈。
  
 传统的行业价值链(ValueChain) 理论是由哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》这本书中提出的。这个理论是在80年代建立，主要适用于生产制造型企业。
  
 在一个行业中从原材料投入开始，一直到售卖给顾客为止。所有增加价值的环节都是价值链的组成部分，这就是行业价值链。你要做的就是看看自己企业的核心业务职能，是处在价值链的哪个部分的，有的企业可能只占据一个环节，而有的企业会占据更多环节。
  
 举例：像大众这样的汽车制造企业上游有一级供应商，例如大陆、博世这样的企业，在这些供应商上游有更加细分的二级供应商，直至钢铁或橡胶原料生产商；而在大众的下游有不同的经销商，把汽车销售给顾客，比如大众4S店。所有这些上下游企业以及大众本身构成了一个汽车行业的价值链。
  
 相对于制造业来说互联网行业的价值链更加复杂。因为互联网企业之间的关系并不是简单的供应商、制造商、经销商之间的关系。科尔尼(A.T.Kearney) 咨询公司对互联网价值链进行了分析，从内容生产，到最终用户，将互联网价值链上的企业一共分为五个增值环节：
  
 现在请你思考一下刚才我们提到的亚马逊，它在所属行业的价值链中处于什么位置呢?
                                          
 亚马逊，他处于价值链中的在线服务环节。它的上游，是线上商家，就是内容权利所有者。
                                          
 而亚马逊本身所处的在线服务环节，还包括一些社交、搜索、娱乐等等不同的企业。
                                          
 接下来，由于是购物平台，支付就会涉及到第三方支付平台（例如支付宝、银联、visa）。
                                          
 另外，在推送商品时，需要提供数据分析服务的平台（例如阿里云），可能还会有一些第三方网络广告代理商，这些企业处于支持技术的环节。
                                          
 再下游就是网络连接服务供应商，如中国电信、中国移动等企业。
                                          
 最终的用户界面，就是用户接触到这整个价值链的平台，包括了应用程序本身(例如你是使用火狐浏览器查看的)以及各类终端设备(例如电脑、手机以及操作系统)。所有以上这些环节就构成了整个行业价值链。
  
 所以了解企业所处行业的价值链，是掌握整个行业环境的很重要的一个环节。企业长期立于不败之地的秘诀，其实就在于企业在价值链中的地位。你需要时刻保持并且不断提升你对你上下游企业的价值，这样才能不至于被你所处的价值链淘汰。
                                          
 对于你个人而言，其实你也处在企业内部的价值链上，企业内部有采购、研发、营销、财务、销售等等很多环节，各个环节相互配合，才能造就自身产品或者业务的价值。而你处在某个环节上，你可以想想该如何创造更多的价值，才不会被淘汰。
  
 上文中你知道了自己的企业的定位，明白了要不断提升你对你上下游企业的价值，这样才能不至于被你所处的价值链淘汰。那么你是否想过，你的上下游可能也是你的竞争者呢?接下来，我将为你介绍波特五力模型，帮你对潜在的竞争者进行分析。
  
 除了价值链上的企业，市场中会给你穿小鞋的还会来自哪里?
  
 波特在价值链基础上又提出了五力分析模型。
  
 通过五力分析，你可以更清楚的知道你的竞争威胁还有什么。
                                          
 五力分析模型中的五力指的就是现有竞争者、购买者、供应商以及潜在竞争者和替代品。五力模型为行业竞争分析提供了一个基本框架，它让你知道你的竞争压力会从哪个方向来，可以帮助你提高对竞争环境的敏锐度。
  
 你可以使用波特五力模型对逐个力进行分析，全面了解自己的竞争环境。
  
 接下来我们再通过亚马逊，来分析一下它处在哪五个力中间?
  
 我们先来初步整体地分析一下。直接竞争者是不是就是跟亚马逊一样的电商平台，顾客就是亚马逊的购买者，向亚马逊供货的厂商就是供应商，潜在竞争者是不是一些还没进入中国市场的电商平台，那替代品是什么?你想想，什么可以替代亚马逊对顾客提供的售货服务，实体店铺是不是?一个一个分析下来，是不是发现竞争威胁还挺多。接下来，请我们会一个一个仔细分析。
  
 首先，亚马逊在国内面临激烈的竞争，有很多的直接竞争者，比如京东、淘宝当当等各大购物平台。
  
 中国网购市场持续扩张，但是就如同我们在现有竞争者中提到的，中国市场的消费者有很多其他电商平台可供选择，因此购买者的议价能力变得更强。
  
 随着电子商务的迅速发展，供应商会越来越多地与天猫这类平台合作，在网络平台建立自己的直营旗舰店。
  
 除此之外，消费者对商品的质量和售后的要求也不断提高，使得亚马逊对货源质量也提出了更高的要求。因此，某些特定品牌的供应商对亚马逊的议价能力较高，但是普通品牌的供应商议价能力会相对低。
  
 不管是你的供应商还是购买者，你与上下游的议价能力，都是一种博弈。哪个企业的体量更大、技术更强、品牌更硬，它“手中的牌“就更好，在博弈中就更有优势。例如，供应商的品牌越大，它的议价能力越强；而亚马逊流量越大，它对于品牌的议价能力也会越强。
  
 国外现在有许多新兴的电商平台正在快速成长，有可能会进军中国市场。
  
 举例：美国新兴电商，就是我们在第一节中提到的Jet.com。它通过其独特的销售模式，在短短的2年内在美国电商领域占得了一席之地。但是短时间内这类海外新生企业还不容易打入中国市场。因此，他们还只是潜在竞争者。
  
 除此之外，还有一些流量大的社区和平台也可以凭借自己的流量进入电商领域，它们也是亚马逊的潜在竞争者。但是电商行业需要很强的信息技术做支撑，所以行业门槛较高，并且先来者已将行业市场瓜分得差不多了。
  
 所以我们可以看到大部分潜在竞争者都会选择与现有平台进行合作，或者依托于现有平台，例如抖音开通了直通淘宝的电商功能等。这些都说明亚马逊潜在竞争者的威胁较小。
  
 什么是替代品?
  
 两种商品可以互相代替来满足同一种需求，那么这两种商品就互为替代品。
  
 亚马逊的替代品就是实体商场、电视购物、无人商店等等。实体商场带给人逛街和购物的乐趣，但是网络平台更加便利便捷，在中国的一二线城市，消费者已经养成了网购习惯，因此，替代品对亚马逊的威胁不是非常大。
  
 通过以上的例子你应该能明白，该如何分析有哪些竞争者会来威胁你的地位了。
  
 上面是在商业中的应用，其实对于个人而言波特五力也有着非常实际的意义。对于现在正在学这门课的你来说，某种意义上，帮你提高的课程其实就是你的供应商，你所在公司就是你的购买者，那些正在进行秋招或者春招的应届毕业生其实就是你的潜在竞争者，而你与你的同事们既是竞争者也是合作者。怎么样，是否也觉得自己危机四伏?如果不好好提升自己，残酷的竞争可能就会将你打败。
  
 <<<圈外商科学习笔记

8. 对一个公司进行分析，微观环境要分析哪些方面啊？

1.管理层：先人品，后能力
——好公司落在“坏”人手上，会成了私人提款机；
选公司选的是委托人，相信这个人能把带领好这个公司
2.公司治理
——包括权力互相制衡，提高腐败的机会成本
——相应的股权激励措施与监督制度，使公司人员与股东的目标更一致，才能双赢
3.公司财务
——从公司财报检查公司的收入、支出是否健康，能产生多少真金白银
       了解公司的投资、融资的流动性风险（出现资金链断裂的风险有多高）
       了解公司的销售模式（应收帐与应付帐周期）、库存管理（科技产品尤为敏感）
4.公司竞争力在哪里
——了解公司的竞争力和短板，在外环环境变化时才能及时对公司情况准确把握
      （生产型企业）创新和科研投入与产出，否定自我产品的代价成本有多高
       （零售业）是否有足够的应变力跟随消费者的消费习惯……
5……