战略管理中分析行业竞争的5种力量是

1. 战略管理中分析行业竞争的5种力量是

1.行业内现有竞争者分析 2.新加入者的威胁 3.物流供应商 4.物流顾客 5.替代品的威胁
对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。

企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。

目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。

企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。

战略选择

战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。

一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：

一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;

二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

2. 五种竞争力量和强度在一个行业的不同战略群体中是相同的

五种基本竞争的理论是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型：五种竞争力构架。在该模型中，波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力，并描述了企业应如何影响这五种力量，以塑造竞争优势。波特的逻辑是这样的：首先找出影响产业平均获利能力的五种力量；其次，具体分析影响每股竞争力的因素；第三，再根据以上的分析，企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势；最后，企业在本行业中做出适合自己的战略定位，进而创造竞争优势。五种竞争理论主要是指：一、产业的竞争状况（平均获利能力）是五种竞争力均衡作用的结果一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约：侵入的威胁，供应商的议价能力，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，产业内既有厂商的竞争。这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。但是，在不同的产业之中，各个力量的影响程度是不同的。“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。”二、影响五种竞争力量的因素分析这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。1、侵入的威胁侵入的威胁程度无非由两个因素决定：产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。（1）进入的障碍进入的障碍主要有：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势（如学习曲线和经验曲线），获得经销渠道（如建立新的渠道的障碍，与分销商的关系），政府政策。这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要，因为我们处在一个转型期，各项政策和法律的不确定性较大，而不向发达国家政策较为连续和稳定。（2）潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。这就和博弈论联系在一起了。而这其中，我认为要注意的就是现有厂商的“承诺”。承诺是对局者所采取的某种活动，这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。但是，这种承诺是需要成本的。一般来说，企业要将空头威胁变为承诺，必须采取具体的行动。如过度生产能力的投资，以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力，以降低产品的价格。或者就是进行反击。如保洁就时采取这样的战略，当潜在进入者进入其核心市场时，它总是采取恶性反击，从而建立起可信的承诺。但是，这样的承诺除了显性的成本（如过剩生产能力的投资），还有隐性的成本，就是他限制了企业的行为，企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。2、供应商的议价能力供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力：（1）供应商有少数大企业主导；（2）供应商的产品具有独特星火差异性；（3）供应商没有应付替代品的压力；（4）供应商能形成向后整合的压力；（5）产业本身非供应商的主要客户。3、客户的议价能力在下列情况出现时能够左右竞争的实力：（1）客户的采购量很大或集中采购；（2）采购的产品已标准化；（3）客户采购的项目是产品的重要零部件，并占有很大的成本；（4）客户有能力向后整合。4、替代品或服务的威胁替代品的威胁将影响产业的获利能力。如60年代日本的节油型小车对美国产生的影响。5、产业内既有厂商的竞争这是我们最为熟悉的情况，当然，企业要获得竞争优势，要么生产成本更低的产品，要么增加产品的差异性。同时，产业的生命周期也会影响产品的获利能力。三、根据以上的分析，制定适合本企业的战略定位通过以上的分析，企业就能够看出本企业的优势和劣势，企业应家当的定位，以获得竞争优势。四、评价波特的五种竞争力模型拓展了我们对于竞争的狭隘认识，改变了我们对于竞争的认识，也是产业经济学在管理学领域的成功应用，对管理实践产生了重要的影响。

3. 竞争战略分析的竞争战略

4. 市场竞争的竞争战略

一、高质量竞争战略高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。4.高质量在比较中不断进取。作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。二、低成本竞争战略低成本竞争战略是指企业以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；2.使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；3.加强成本与管理费用的控制等。实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。三、差异优势竞争战略企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。差异优势竞争战略是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。四、集中优势竞争战略集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。

5. 战略竞争的三大战略

竞争战略的三大战略是：
1、成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
3、集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

公司战略管理的意义：

1、有利于企业建立长远的发展方向和目标
由于战略管理将规划好的战略付诸行动，战略的实施与日常业务计划的实施和控制联系在一起，将最近的目标和长期的目标结合起来，将整体战略目标与当地的战略目标统一起，从而调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源，提高协同效果。
2、有助于企业明确其在市场竞争中的地位
企业科学合理的竞争战略的形成，是企业在分析当时外部经营环境和内部经营条件的基础上，着眼于企业的长远发展。因此，企业战略的制定和实施有助于企业明确自己在市场竞争中的地位，制定和实施有效的经营战略，加强企业竞争力。
3、有利于企业全面实施现代化管理
实施战略管理有利于企业在管理理念、管理组织、管理者、管理方法和管理手段等方面实现现代化。企业是否实施战略管理是区分传统静态管理和现代动态管理的重要标志。
企业在制定和实施企业战略的过程中，可以将管理理念、管理组织、管理者、管理手段等现代化结合起来，全面提高企业管理的现代化。

6. 动态竞争优势时代，关于企业竞争优势的七件事

 《动态竞争优势时代：在跨界变局中割舍+转型+胜出的策略》的作者莉塔・冈瑟・麦奎斯指出：「我们都知道产业疆界模糊，新功能、新技术的优势，远不如过去持久，曾经赖以追求竞争优势的僵化架构和系统，已成为企业的沈重包袱。我们习以为常的假设已遭到彻底颠覆。持久竞争优势OUT！短暂竞争优势IN！大胆弹性转换竞技阵地，才能不断转型胜出。」
  动态竞争优势时代，关于企业竞争优势的七件事。
   一、竞争优势的终结 
  持续竞争优势的观念已经逐渐过时，传统竞争优势不再，管理者需要全新的策略架构，以求长期致胜之道。在变动很大的竞争环境中，改变并不危险，稳定才是最大的危险。
  当一家公司的竞争优势无法持久，策略脚本就应该改变，企业领导者应思考在哪里竞争、如何竞争以及如何胜出等问题。
   
   二、持续改造：既稳定又灵活 
  莉塔・冈瑟・麦奎斯指出：「改造流程是暂时优势中维持地位的秘密武器，因为资产、人才、能力只要透过改造，就能从一个优势移到另一个优势。」
  当一家公司惯于持续改变，企业将变得更灵活与稳定，不论是文化规范、核心策略、能力还是顾客关系，都很一致。
   三、良性割舍 
  在充满短暂竞争优势的世界里，放弃做某一件事和决定做某一件事一样重要。曾任GE的总裁杰克威尔许曾说：「如果一样产品我们无法成为第一或第二，就退出该市场。」放弃某些领域的产品有时候是必须的。
  有些产品因为已经不再有优异的成长潜力，又或是竞争对手已经把它们变成一般的产品了，此时，就必须做出割舍。
   四、 以资源配置提升敏捷度 
  比起拥有庞大的资源，如何配置资源更显得重要。改变资源的流动或许不容易，也有困难度，而资源配置正是为了提升灵活度，让企业能够在改造和改变流程中更容易。
  关于资源配置，以下几件事值得关注：   1、使用必备的老旧资产以提升效率   2、积极淘汰不再有竞争优势的资产   3、根据机会调整组织，而非强硬套用现有架构   4、以创业思维看待资源：选择导向的投资   5、资产的取用比拥有更重要
   五、培养创新力 
  创新是维持竞争优势必须的，企业必须持续创新，并且要编列经常性的预算，让创新融入优秀人才的职涯发展中。创新是可以被管理的，培养创新可以透过以下几个步骤：
  1、评估目前状态，定义成长落差   2、获得资深管理的的配合及资源承诺   3、设立创新的管理流程   4、开始建立系统，并介绍给全组织   5、从具体与实际的事物开始   6、打造创新支援架构
   六、面对短暂优势的领导力和思维 
  《动态竞争优势时代：在跨界变局中割舍+转型+胜出的策略》的作者莉塔・冈瑟・麦奎斯指出：「在短暂优势的世界里，领导力需要从强调核心事业，转为平等看待每个事业选项。此外，不断更新和创新的能力、察觉初期警讯的能力，以及让整个组织随时提高警觉的能力也很重要。」
  在短暂竞争优势的环境里，领导者必须承认，即使过去曾经非常成功的模式，也可能需要改变，否认问题的存在只是浪费时间而已。
   七、短暂优势对个人的意义 
  莉塔・冈瑟・麦奎斯认为短暂优势带来一个有点意外的结果：有技巧与能力帮公司横越一波波趋势的人，将会获得比以往更丰富的报酬。
  在长久竞争优势的情况下，更适合个人职涯规划，你可以预期自己与公司会有比较久的劳资关系，但在短期竞争优势下，公司雇用的临时工越来越多，劳资关系不再像过去那样，个人必须思考自己的前景。
  书籍阅读：动态竞争优势时代：在跨界变局中割舍+转型+胜出的策略
   

7. 最大的竞争优势——行动

等有把握去做一件事时，就意味着永远的等待。
  
 木木曾告诉我，他喜欢了班里一个极漂亮极有气质的女孩子。于他来说，那是女神一般的存在，她是那样的光彩照人，而自己低入尘埃，他觉得自己胖胖的，也不帅气，唯一的优势便是“鹤立鸡群”的身高了。自己一切都是那么的一般化，他心中不免有些自卑。
  
 木木想要追求女孩，打听女孩的联系方式，看她喜欢的书籍影视。甚至于待在宿舍楼下，图书馆里，渴望偶遇。但他从不敢开口表明心意，因为他觉得自己还没有准备好，进而带给他的是自己无尽的自卑，自惭形秽，和漫长的原地踏步式的单相思。
  
 喜欢就去追啊，并不是偏激的言辞，我觉得这是极其正确而又美好的事情。喜欢而又不敢追，默默喜欢害怕对方知道，这样子的喜欢带来的结果恐怕也不是自己期待的样子。
  
 后来，女神心有所属，一切，都那么充满戏剧性，但已无力回天。
  
 最大的竞争优势，莫过于行动，当你什么措施都没有采用的时候，就已经停在起跑线上，原地踏步。期望某件东西，而又不追求，不行动，无异于望梅止渴。
  
 刚注册时，并没有太在意，后来看到好的文章，总有一种才思泉涌的感觉，但却未想过坚持将其变成一种习惯，将想法和思绪写成文字，总觉得写不出文字来很憋屈。
  
 羡慕了别人文字中的满腹经纶，分享了别人生活中的点点滴滴，明白了别人思想中的共通之处，这一切都是来源于文字，我才拿起手机记录，有想法就记录，也充实了自己的生活计划，我会想着多走走，多参加一些活动，多见识一些人和事，才会使自己提笔有话可说。现在，每每看到自己以前的文章，纵然也有很多矫情之作，仔细想想，总是看到了当时那某一刻自己的心中所想，很是幸福。一次印证了，只有行动，才不会让想法落空，也只有行动，可以抛弃空想，让自己专注于一件事，而不是整日彷徨，踌躇，惶惶不可终日，到头来只是做了一场梦，竹篮打水一场空。
  
 碰到一点儿压力就觉得不堪重负，碰到一点儿不确定性就把前途描摹成黯淡无光碰到一点儿不开心就把它当成人生最黑暗的时刻，大抵都是为不想努力不想行动而找的借口。但亲爱的，唯有立刻行动才会使自己踏实，只有行动才会带来希望，带来转机。当你认为你已经准备好时，那人那事可能已不在原地等你。
  
 摒弃那些杂七杂八的想法，迈开腿去做，才能体会行动的乐趣，不行动一味拖延，早晚会为生活买单。不要被懒惰和无关紧要的忐忑束缚，才终会走出思维和生活中的打扰，柳暗花明又一村，才不会成为生活的奴隶。
  
                给每一个迷茫期的小伙伴们
  
                      一个爱好文字的小米虫
  
                               木晴紫

8. 行业竞争中最直接最强大的竞争是什么

厂商的数量和规模，固定成本或库存成本，市场需求增长速度。【摘要】
行业竞争中最直接最强大的竞争是什么【提问】
厂商的数量和规模，固定成本或库存成本，市场需求增长速度。【回答】


单选题【提问】
B【回答】